2005年，全球工程機(jī)械行業(yè)前10名中沒有中國企業(yè)，前50名中有3家中國企業(yè)；2011年，前10名中有3家中國企業(yè)，前50名中有11家中國企業(yè)。

　　從2005年到2011年，全球工程機(jī)械行業(yè)50強(qiáng)排名的一個(gè)重要趨勢是，除卡特彼勒、沃爾沃、利勃海爾等少數(shù)老牌強(qiáng)手外，歐美企業(yè)排名普遍下降，而中國企業(yè)的發(fā)展卻呈井噴態(tài)勢。

　　在這一過程中，海外并購正越來越多地為中國工程機(jī)械公司所使用。

　　就在1月31日三一重工（600031.SH）收購普茨邁斯特發(fā)布會(huì)的當(dāng)天，國內(nèi)另一行業(yè)巨頭柳工（000528.SZ）發(fā)布公告，宣布以3.35億元人民幣并購波蘭HSW公司工程機(jī)械業(yè)務(wù)單元。

　　與此同時(shí)，徐工機(jī)械（000425.SZ）正在和德國施維英（SCHWING）洽談并購事宜。

　　算上2008年中聯(lián)重科（000157.SZ）并購意大利CIFA，國內(nèi)工程機(jī)械四強(qiáng)無一例外地啟動(dòng)了海外并購。

　　在工程機(jī)械的分支混凝土機(jī)械領(lǐng)域，普茨邁斯特是公認(rèn)的第一品牌，緊隨其后的則是施維英和CIFA。如果徐工機(jī)械收購施維英成功，那么該領(lǐng)域的前三強(qiáng)就悉數(shù)歸于中國企業(yè)。

　　這輪“改變?nèi)蚬こ虣C(jī)械行業(yè)競爭格局”的并購大潮發(fā)端于2008年金融危機(jī)之前，加速于金融危機(jī)之后，站在潮頭的是中資企業(yè)，大潮背后，是全球工程機(jī)械行業(yè)的重心加速向中國轉(zhuǎn)移。

　　金融危機(jī)發(fā)生后，普茨邁斯特等傳統(tǒng)巨頭的收入和利潤逐年下滑，頹勢難止。反觀中資企業(yè)，由于政府實(shí)施了若干拉動(dòng)行業(yè)發(fā)展的政策，直接刺激了國內(nèi)工程機(jī)械行業(yè)的快速發(fā)展。此消彼長之間，中資企業(yè)在國際市場強(qiáng)勢崛起。

　　“學(xué)生代替老師”

　　三一重工總裁向文波戲言，“三一暗戀普茨邁斯特十多年了”，并將其尊稱為“老師”。

　　中聯(lián)重科董事長詹純新有過類似表述，他至今仍記得自己第一次去意大利CIFA時(shí)內(nèi)心的窘迫與震驚。那是2001年，詹以行業(yè)泛泛之輩的身份去CIFA采購一些核心零部件。“人家有70多年歷史”，2008年中聯(lián)完成對(duì)CIFA的收購后，詹純新還免不了感慨：“而我們就像小學(xué)生一樣?！?/p>

　　2008年之前，對(duì)大多數(shù)國內(nèi)機(jī)械企業(yè)而言，去做海外并購這種事想都不敢想。轉(zhuǎn)折發(fā)生于2008年全球金融危機(jī)之后。這為三一等本土企業(yè)去海外“抄底”提供了難得的機(jī)會(huì)，“學(xué)生”與“老師”之間的地位出現(xiàn)了顛覆性變化。

　　以普茨邁斯特為例，該公司2007年?duì)I業(yè)收入為10億歐元，此后逐年下降，2010年已跌至5.5億歐元，凈利潤約為150萬歐元。與之相反，三一重工2007年?duì)I收為83.6億元人民幣，2010年為339.5億元人民幣，凈利潤60億元。類似此消彼長的變化也發(fā)生于施維英與徐工機(jī)械、CIFA與中聯(lián)重科、HSW與柳工之間。

　　一面是深受金融危機(jī)重創(chuàng)的歐美公司，一面是在4萬億元投資刺激下飛速發(fā)展的中國公司，全球工程機(jī)械行業(yè)原有的市場格局被打破。

　　2006年，普茨邁斯特在全球混凝土機(jī)械的市場份額排名第一，約為21.5％，施維英排名第二，約為15％；當(dāng)時(shí)中國混凝土機(jī)械市場規(guī)模還不值一提，三一重工混凝土機(jī)械約占全球市場份額8％，中聯(lián)重科占5％。到2009年，三一重工已超越普茨邁斯特成為全球混凝土機(jī)械市場年銷售額的冠軍，2010年三一重工蟬聯(lián)冠軍，中聯(lián)重科則追上了普茨邁斯特，施維英掉到了第四。

　　2011年，中國工程機(jī)械業(yè)的營業(yè)收入同比增長17％，達(dá)5000億元左右，出口額更是突破150億美元，創(chuàng)歷史最高水平。但目前國內(nèi)工程機(jī)械企業(yè)的國際化程度并不高。2011年上半年，徐工機(jī)械海外收入占總銷售額的13.9％，柳工為9％，中聯(lián)重科為4.2％，三一重工為3.89％。

　　如今，三一重工等國內(nèi)第一梯隊(duì)企業(yè)已把下一個(gè)目標(biāo)鎖定在了全球50強(qiáng)榜單的前五位。顯然，國際化是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的重要途徑。

　　巨頭集體出海

　　自普茨邁斯特出售的消息在業(yè)內(nèi)傳出后，三一重工、中聯(lián)重科、徐工機(jī)械等國內(nèi)巨頭均有意競購，但大家都清楚，這種“買回來就能改變行業(yè)格局”的機(jī)會(huì)并不多。

　　目前國內(nèi)工程機(jī)械巨頭無不將“海外擴(kuò)張”視為核心戰(zhàn)略。從備受矚目的中聯(lián)重科收購CIFA，到三一重工收購普茨邁斯特；從徐工另辟蹊徑加速收購海外研發(fā)機(jī)構(gòu)，到柳工“安營扎寨”80國，無不顯示出本土企業(yè)與國際品牌同臺(tái)競技的決心。向文波“要有競爭力必須國際化”的表態(tài)，可以說是行業(yè)龍頭們的共識(shí)。

　　2002年可視為國內(nèi)工程機(jī)械巨頭的國際化元年。這一年，三一重工將產(chǎn)品賣到了海外市場，徐工機(jī)械與多家國際巨頭成立了合資公司，柳工提出“建設(shè)開放的、國際化的柳工”目標(biāo)。中聯(lián)重科要先行一步，2001年就通過收購英國保路捷率先開始了國際化征途。

　　四家企業(yè)國際化的起步時(shí)間相近，國際化路徑也各有特點(diǎn)。三一重工和柳工以自建工廠為主，中聯(lián)重科專注于海外并購，徐工機(jī)械側(cè)重于收購海外研發(fā)機(jī)構(gòu)。

　　2007年，三一重工在香港設(shè)立了一家子公司三一國際發(fā)展有限公司，負(fù)責(zé)運(yùn)作與管理海外建廠。三一國際先后在印度、美國、德國、巴西等地建設(shè)了自己的科研生產(chǎn)基地，以直接投資的方式，初步完成全球化布局。

　　中聯(lián)重科海外戰(zhàn)略發(fā)展的核心戰(zhàn)略是“借船出?！?。2001年以來，中聯(lián)重科先后進(jìn)行了九次跨地域、跨國界的并購整合，快速完成國際化布局。

　　徐工機(jī)械希望“走技術(shù)路線”。其海外擴(kuò)張策略包括增加海外經(jīng)銷商、建設(shè)海外備件中心等，但最看重的是收購?fù)赓Y研發(fā)機(jī)構(gòu)。

　　柳工主要通過海外建廠、發(fā)展國際經(jīng)銷商掘金海外，目前“柳工牌”已在五大洲的80多個(gè)國家“安營扎寨”。

　　中國企業(yè)加速國際化進(jìn)程主要基于兩個(gè)基本訴求：一是技術(shù)；二是渠道。技術(shù)方面，本土企業(yè)在軸承、齒輪、緊固件等機(jī)械基礎(chǔ)高端產(chǎn)品領(lǐng)域一直依賴于進(jìn)口；渠道方面，收購顯然比自建來得快，用向文波的話講就是，“借助普茨邁斯特的渠道，三一的國際化進(jìn)程至少可以縮短五年時(shí)間?！?/p>