從供應(yīng)鏈的角度看，我們整體上有三類(lèi)方法來(lái)降本，那就是談判降價(jià)、流程優(yōu)化、設(shè)計(jì)優(yōu)化，總結(jié)起來(lái)就叫供應(yīng)鏈降本的三個(gè)臺(tái)階，每個(gè)臺(tái)階都跟供應(yīng)商息息相關(guān)（如圖1所示）。

相對(duì)而言，談判降價(jià)最容易，但對(duì)成本影響最小，大致能影響產(chǎn)品成本的10%；流程優(yōu)化，不管是生產(chǎn)流程還是交易流程，就更加困難，大致能影響到產(chǎn)品成本的20%；設(shè)計(jì)優(yōu)化最困難，不管是價(jià)值工程，還是價(jià)值分析，都需要營(yíng)銷(xiāo)、研發(fā)、供應(yīng)鏈的跨職能協(xié)作，但對(duì)成本的影響也最大——要知道，百分之七八十的成本由設(shè)計(jì)階段決定。

從供應(yīng)商的參與度而言，談判降價(jià)主要是采購(gòu)方的單邊行動(dòng)，供應(yīng)商參與度較低；流程優(yōu)化次之，涉及到關(guān)鍵的供應(yīng)商，特別是精益制造；設(shè)計(jì)優(yōu)化中供應(yīng)商的參與度最高，往往需要集成關(guān)鍵供應(yīng)商。

1 臺(tái)階一：談判降價(jià)
在招標(biāo)操作規(guī)范、充分競(jìng)爭(zhēng)、供應(yīng)商只有一次報(bào)價(jià)機(jī)會(huì)的情況下，你得到的最好報(bào)價(jià)就是合理價(jià)。在此基礎(chǔ)上的談判降價(jià)，不管用什么華麗的詞匯來(lái)掩飾，其實(shí)都在做利潤(rùn)轉(zhuǎn)移的游戲。供應(yīng)商的正常利潤(rùn)也就幾個(gè)點(diǎn)到十幾個(gè)點(diǎn)，而價(jià)格談判做到極致，就是讓供應(yīng)商一分不賺，也只能影響產(chǎn)品成本的10%左右，而且沒(méi)法持久。

在有些管理粗放的企業(yè)，供應(yīng)商也有暴利的可能。例如在有些快速發(fā)展的新興企業(yè)，采購(gòu)體系不完善，保供一直是首要任務(wù)，成本壓力相對(duì)不大，通過(guò)價(jià)格談判來(lái)“掃浮財(cái)”，一次性降本還是會(huì)挺可觀的。還有些企業(yè)的供應(yīng)商眾多，采購(gòu)額異常分散，通過(guò)簡(jiǎn)單的供應(yīng)商整合，集中采購(gòu)額，也可獲取顯著的一次性降價(jià)。

不過(guò)現(xiàn)實(shí)是，不管你能談下來(lái)多少，最后真正能拿到手的并沒(méi)那么多：通貨膨脹，總有一些會(huì)以各種方式轉(zhuǎn)移給采購(gòu)方；“天下熙熙，皆為利來(lái)”，供應(yīng)商總得保持一定的正常利潤(rùn)。采購(gòu)可以淘汰一些供應(yīng)商，增加其余供應(yīng)商的業(yè)務(wù)量，以換取更多的降本；或者軟硬兼施，不管是行王道，還是行霸道，就憑采購(gòu)一張嘴，每年也降不了幾個(gè)點(diǎn)。

很多企業(yè)美名其曰，把降價(jià)稱(chēng)作“降本”。其實(shí)，降價(jià)和降本是兩回事：價(jià)格取決于供需關(guān)系，主要通過(guò)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)來(lái)管理，我們要通過(guò)制造充分競(jìng)爭(zhēng)來(lái)應(yīng)對(duì)；成本則由產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)、流程控制等決定，我們要通過(guò)流程優(yōu)化、設(shè)計(jì)優(yōu)化來(lái)降低成本，從而降低價(jià)格。這就是供應(yīng)鏈降本的第二、第三個(gè)臺(tái)階。

2 臺(tái)階二：流程優(yōu)化
為了敘述方便，我們把流程分為兩類(lèi)：增加價(jià)值的生產(chǎn)流程、不增加價(jià)值的交易流程，通過(guò)電子商務(wù)來(lái)自動(dòng)化交易流程，降低交易成本；通過(guò)精益生產(chǎn)來(lái)改善生產(chǎn)流程，降低生產(chǎn)成本，是供應(yīng)鏈降本的第二個(gè)臺(tái)階。

上世紀(jì)六七十年代，伴隨著日本制造的崛起，精益生產(chǎn)也發(fā)展起來(lái)了，并于80年代傳入北美。起初，北美企業(yè)導(dǎo)入精益，主要是為了內(nèi)部挖潛以降低生產(chǎn)和運(yùn)營(yíng)成本。后來(lái)，隨著輕資產(chǎn)戰(zhàn)略的推進(jìn)，生產(chǎn)制造越來(lái)越多地由供應(yīng)商完成，關(guān)鍵供應(yīng)商成了企業(yè)的延伸，采購(gòu)方（尤其是大公司）便幫助供應(yīng)商導(dǎo)入精益制造，來(lái)取得持續(xù)的降本。

比如，美國(guó)的一些大公司也培訓(xùn)供應(yīng)商，幫助它們實(shí)施精益生產(chǎn)、六西格瑪，從根本來(lái)消除浪費(fèi)、節(jié)省成本。就拿飽經(jīng)風(fēng)霜的航空業(yè)來(lái)說(shuō)，自從1978年解禁以來(lái)，競(jìng)爭(zhēng)異常充分，盈利的年份屈指可數(shù)。再加上后來(lái)的“911”、全球金融危機(jī)，航空業(yè)的成本壓力巨大，也傳遞給飛機(jī)制造行業(yè)，比如波音、雷神、霍尼韋爾、柯林斯、德士龍等。

我就親眼見(jiàn)過(guò)這些企業(yè)培訓(xùn)其供應(yīng)商的實(shí)例。
那是我在半導(dǎo)體行業(yè)時(shí)的一個(gè)供應(yīng)商，也服務(wù)飛機(jī)制造行業(yè)。某大型飛機(jī)制造企業(yè)就培訓(xùn)該供應(yīng)商精益生產(chǎn)。其核心是繪制主要部件的整個(gè)生產(chǎn)流程，剔除不增加價(jià)值的程序，重組其余。整個(gè)培訓(xùn)一般持續(xù)三天左右，成果之一便是占據(jù)整個(gè)墻面的大幅掛圖，新舊流程同繪其上，對(duì)比之下，優(yōu)劣一目了然。

令人驚奇的是，很多在供應(yīng)商看來(lái)天經(jīng)地義的環(huán)節(jié)，其實(shí)往往并不增加任何價(jià)值；但由于身居其中，供應(yīng)商也見(jiàn)怪不怪，很少有人挑戰(zhàn)其存在的合理性。這些培訓(xùn)，加上來(lái)自客戶(hù)的成本壓力，給供應(yīng)商提供了工具和動(dòng)力，來(lái)重新審視整個(gè)流程的各個(gè)環(huán)節(jié)。
這需要雙方的深度協(xié)作和集成：采購(gòu)方要投入相當(dāng)?shù)馁Y源，所以只能跟有限的優(yōu)選供應(yīng)商合作；供應(yīng)商也要投入實(shí)質(zhì)性的資源，所以需要自上而下的推動(dòng)。采購(gòu)方的回報(bào)是成本、交付、質(zhì)量的改善，供應(yīng)商的動(dòng)力更多來(lái)自新生意——采購(gòu)方一般會(huì)先整合供應(yīng)商，跟數(shù)量有限的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商推動(dòng)精益改善。有些企業(yè)也會(huì)跟供應(yīng)商分享改善成果。比如降本在一定期限內(nèi)對(duì)半分，期限外成為下年的年度降價(jià)。
在傳統(tǒng)的日本企業(yè)， 比如豐田、本田，幫助供應(yīng)商實(shí)施精益制造，改進(jìn)工藝和質(zhì)量，就更加普遍了。它們甚至設(shè)立專(zhuān)門(mén)的供應(yīng)商開(kāi)發(fā)職能，督促、幫助供應(yīng)商改進(jìn)，驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)的流程優(yōu)化和設(shè)計(jì)優(yōu)化，通過(guò)降本來(lái)降價(jià)。通用汽車(chē)也曾一度學(xué)習(xí)這些做法，但在實(shí)施過(guò)程中完全走了樣，把合作優(yōu)化過(guò)程中收集的信息，變成了“鐵血”壓價(jià)的依據(jù)，嚴(yán)重?fù)p壞了供應(yīng)商的信任，造成災(zāi)難性的后果。

3 臺(tái)階三：設(shè)計(jì)優(yōu)化
百分之七八十的成本是設(shè)計(jì)決定的，我們要通過(guò)價(jià)值工程、價(jià)值分析來(lái)應(yīng)對(duì)。簡(jiǎn)單地講，價(jià)值工程用于新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，價(jià)值分析針對(duì)已有產(chǎn)品的優(yōu)化。兩者的根本目的都相同，那就是平衡投入（成本）與產(chǎn)出（性能），讓性?xún)r(jià)比最大化。

可以說(shuō)，價(jià)值工程和價(jià)值分析是應(yīng)對(duì)成本挑戰(zhàn)的終極武器，供應(yīng)商都扮演關(guān)鍵角色。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)階段，供應(yīng)商的早期介入是設(shè)計(jì)優(yōu)化、設(shè)計(jì)選型的重要組成；產(chǎn)品量產(chǎn)階段，供應(yīng)商針對(duì)生產(chǎn)制造過(guò)程的反饋，是流程優(yōu)化、價(jià)值工程的基礎(chǔ)。不管新品開(kāi)發(fā)還是量產(chǎn)階段，集成關(guān)鍵供應(yīng)商，是促進(jìn)供應(yīng)鏈降本上臺(tái)階必不可少的。

對(duì)美國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，這些年的降本主要集中在前兩個(gè)臺(tái)階，幾乎每個(gè)行業(yè)都經(jīng)歷了一輪又一輪的供應(yīng)商整合，以獲取更大的規(guī)模效益；從汽車(chē)、家電等大批量到飛機(jī)、設(shè)備制造這樣的小批量，都經(jīng)過(guò)了精益制造、六西格瑪?shù)南炊Y，以降低生產(chǎn)和庫(kù)存成本。但在供應(yīng)商早期介入、設(shè)計(jì)優(yōu)化上，美國(guó)企業(yè)還是進(jìn)展有限。這跟短期關(guān)系導(dǎo)向下，雙方缺乏互信，習(xí)慣性地陷入博弈不無(wú)關(guān)系。

對(duì)日本企業(yè)來(lái)說(shuō)，文獻(xiàn)中談得更多的是后兩個(gè)臺(tái)階。特別在設(shè)計(jì)優(yōu)化、工藝優(yōu)化方面，是美國(guó)企業(yè)所不及的。這跟傳統(tǒng)日企跟供應(yīng)商的長(zhǎng)期關(guān)系密不可分：供應(yīng)商數(shù)量較少，雙方更可能聚焦管理資源；長(zhǎng)期關(guān)系下，雙方互信度高，都為流程

優(yōu)化（臺(tái)階二）和設(shè)計(jì)優(yōu)化（臺(tái)階三）創(chuàng)造了客觀條件。
對(duì)本土企業(yè)來(lái)說(shuō)，降本的聚焦點(diǎn)還在臺(tái)階一。最簡(jiǎn)單的就是談判降價(jià)，談不動(dòng)了，就開(kāi)始整合供應(yīng)、整合需求，從規(guī)模效益入手。這就是集中采購(gòu)。在后兩個(gè)臺(tái)階上，我們整體上進(jìn)展有限。這跟采購(gòu)方眾多、供應(yīng)方眾多，競(jìng)爭(zhēng)異常激烈而無(wú)序不無(wú)關(guān)系。
在成熟經(jīng)濟(jì)體，一個(gè)成熟的行業(yè)就兩三個(gè)主要的公司。而在國(guó)內(nèi)，幾乎每個(gè)行業(yè)，不管是家電還是手機(jī)，尤其是燃油汽車(chē)行業(yè)，都有一大把的玩家，由于種種原因不能實(shí)現(xiàn)整合。這加劇了無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)。伴隨著無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)的是短期關(guān)系和無(wú)限博弈，就如軍閥混戰(zhàn)，人人都想撈一把就走，誰(shuí)也不愿長(zhǎng)期投入。
只有在長(zhǎng)期、穩(wěn)定的合作框架下，供需雙方才會(huì)有動(dòng)力來(lái)實(shí)質(zhì)性地投入資源，推動(dòng)流程優(yōu)化和設(shè)計(jì)優(yōu)化，真正讓供應(yīng)鏈降本上臺(tái)階。